昨日筆者的助理把it界的“快公司”梳理一下，又結合筆者策劃的服裝界兩家“快公司”，總結出現代企業就應當為自己鋪就快車道的結論，當她把這一發現拿來給我點評時問道：“許老師，你說茶葉行業也可以做成塊公司嗎？”筆者不假思索地告訴助理，茶葉行業可以成就“快公司”，但要茶葉行業具有“賭徒”心態又洞察行業市場走向的老板出現以后。隨著茶葉行業的日漸發展，筆者樂見這樣的奇跡出現。
記得“快公司”的概念是源于曾有記者在描寫史玉柱和馬云的創業時，對他們閃電般成長起來的企業的描述，同時也給史玉柱和馬云安上“賭徒”心態，史玉柱和馬云這兩位中國現代的商業巨人，用了很短的幾年時間早就了他們的商業帝國，在行業內各自占據了巨無霸的地位。因而有人認為史玉柱和馬云的成功，是基于他們的賭徒心態，甚至例舉出史玉柱本人也不回避“賭徒”心態的表露，這樣的觀點也在市場上擁有不少支持者，因為很多人相信史玉柱和馬云的成功都有偶然性，都是商業場上的個案而不具有樣板作用。
筆者許孫鑫作為親歷過兩家“快公司”的策劃人，對史玉柱和馬云的成功有自己的看法，我不認為他們的成功是偶然，因為他們的“豪賭”不是沒有方向，對他們而言是有著可預見的未來，這種預見未來的先知本領就是我們通常所說的“智慧”，這種智慧也不是什么神秘莫測的東西，而是建立在對市場明察秋毫的與常人不同的洞察力上，如果用常人的習慣性思維去理解，那的確會歸功于“賭徒”心態方面去。客觀上的史玉柱是極為重視產品研究和消費者研究的企業家，他的決策源于他對消費者需求的精準把握。
筆者策劃過“快公司”，經歷過“快公司”的成長歷程，“賭徒”之說就顯得冤枉之極。2009年筆者出任“衣時代網”服裝公司總經理時，那個在福州市區只有3家門店的微型企業，筆者就是從了解行業入手，發現服裝行業在對加盟商的做法上，都保留著廠商自身利益至上的做法，加盟商的風險總是顯而易見的，因而改變加盟政策無疑是商業模式突破的關鍵，繼而有了加盟商無條件退貨的做法，在外人看來這做法在當時也是一個“賭徒”行為，實際上我們看到了這個做法的后果只會“讓加盟商蜂擁而至”，只會對企業有利，如今回過頭去看當時的決策過程，我們是有智慧的決策者。在企業經營管理得細節中，“賭徒”心態依舊起著拉動企業發展的強大作用，如當時筆者為了拉動服裝店的銷售業績，制定出的績效工資制度就飽受爭議，筆者根據門店半年平均業績制定級數和增長倍數，當銷售業績翻倍時店員的底薪也隨著翻倍，實行這一績效工資制定的結果是門店員工不再有人遲到早退，而且大家起早貪黑地加班加點，門店業績呈數倍遞增，門店業績的暴增自然成就了公司業績的暴增，公司的發展步入了快車道，半年后的“衣時代網”不再是3家門店的個體戶，而是福建服裝折扣行業的老大。同樣的商業模式，在不到一年前的時候，又一個服裝零售品牌“匯衣美”瞬間崛起，在福州市區突然間冒出50多家“匯衣美”的門店，無論你帶著何種情緒去認識它，它就是一家生存得滋潤的“快公司”，做這樣的有智慧的“賭徒”也沒什么不好。
日前閩南一家茶企邀請筆者前去探討他的企業該怎么走，和筆者以往所了解的茶企一樣，傳統的產品加傳統的做法就是茶葉公司的現狀。要改變茶葉公司經營的落后現狀，從產品形態到市場策略都需要全新的變革。茶葉產品作為特產產品，產地是消費者關注的內容之一，如買普洱茶的消費者會喜歡找云南或云南茶企在外地普洱茶企業去購買，買大紅袍自然喜歡到武夷山或武夷山的茶企那里去買。這樣的消費習慣卻被許多企業所忽略，不少茶企舍近求遠去開茶葉店，身邊的市場卻拱手相讓給他人。或者雖然守住身邊的市場，卻沒有觀察到身邊市場潛在的龐大需求，也就沒有應對做好身邊市場的方法。當然，要做成茶葉行業的“快公司”，商業模式的全新變革無疑是前提條件，這種商業模式又往往具有“賭徒”表象的特征，許多茶人還是難以痛下決心去實施一件前無古人的商業行為，因為市場又風險，因為“賭徒”的豪賭又是企業自身看不到的智慧。筆者在關注茶葉行業近兩年間發現，茶葉行業和其他行業一樣不乏“賭徒”老板，但成敗的關鍵在于“賭徒”是否了解市場，是否了解產品和消費者，否則是難以做成茶葉行業的“快公司”的。